Der Begriff „Mitarbeiterzufriedenheit“ ist in der „Arbeits- und Organisationspsychologie“ relativ neu. Das bedeutet nicht, dass hier Neuland betreten wird, die Sachverhalte wurden früher unter dem Begriff „Arbeitszufriedenheit“ abgehandelt. Diese Änderung spiegelt eine Entwicklung wider hin zur Berücksichtigung der Individualität des Mitarbeiters und seinen Erwartungen und weg von der Arbeitshaltung der reinen Pflichterfüllung.

Im Krankenhaus ist in der Vergangenheit die Besinnung auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter eng verknüpft mit Phasen des Arbeitskräftemangels in der Pflege: zuletzt zu Beginn der neunziger Jahre, als Krankenhäuser in Ballungszentren wegen Pflegepersonalmangel Betten sperren bzw. Stationen schließen mussten. In der Folge wurden jeweils Aktionen gestartet, die die Arbeit attraktiver machen sollten; Veränderungen der Arbeitszeitmuster und der Arbeitsorganisation, der Entlohnung und der freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen waren dann bevorzugte Themen, um neues Personal zu gewinnen und die Fluktuation zu senken.

Die Frage nach einer systematisierten und regelmäßigen Erfassung der Mitarbeiterzufriedenheit stellt sich für viele Krankenhäuser, seit sie sich mit der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems und insbesondere mit Total Quality Management auseinandersetzen. Kunden-, Qualitäts- und Prozessorientierung sind eng verknüpft mit Mitarbeiterorientierung, Teamarbeitsformen, flacheren Hierarchien und einer kontinuierlichen Personalentwicklung. So wird im Modell für Business Excellence der EFQM das Ergebniskriterium „Mitarbeiterzufriedenheit“ bzw. „Mitarbeiter Ergebnisse“ ( EFQM 2000) mit 9% der möglichen Punkte gewichtet. Auch die KTQ hat Mitarbeiterorientierung als wichtiges Element in ihrem Kriterienkatalog für die Zertifizierung vorgesehen. Um das Konstrukt „Mitarbeiterorientierung“ erfassbar, darstellbar und nachvollziehbar zu machen, bieten sich in erster Linie Mitarbeiterbefragungen an.

Mitarbeiterbefragungen sind zugleich Diagnose und Intervention

In der Praxis ist das Phänomen zu beobachten, dass Mitarbeiterbefragungen mit großem Engagement durchgeführt werden, aber die daraus zu ziehenden Konsequenzen ausbleiben. Es wird dabei gerne übersehen, dass Mitarbeiterbefragungen eine andere Dynamik als beispielsweise Patientenbefragungen haben! Der Patient ist in der Regel nicht mehr in der Einrichtung, wenn die Ergebnisse der Befragung vorliegen, und er ist nicht permanent damit konfrontiert, ob und welche Konsequenzen folgen. Die Mitarbeiter verbleiben in der Institution und werden mit den Auswirkungen der Befragung leben müssen. Eine Mitarbeiterbefragung ist also nicht nur Diagnoseinstrument, sondern bereits im Befragungsstadium Intervention mit Folgen: Die Mitarbeiter werden aufgefordert, sich aktiv mit ihrer Rolle und ihren Einstellungen auseinanderzusetzen, dies kann zur Manifestation einer latenten Unzufriedenheit führen. Die Befragung weckt bei Mitarbeitern die Erwartung, dass ihre Meinung etwas bewirken kann, dass sich danach „etwas bewegt“. Und sie schürt Ängste, dass die offene Äußerung der eigenen Meinung Nachteile mit sich bringen könnte, die nicht zu überschauen sind. Das gilt insbesondere, wenn Vorgesetztenverhalten zu bewerten ist. Zudem glauben viele Menschen nicht, dass die zugesicherte Wahrung der Anonymität eingehalten wird („Die EDV macht alles möglich...“). Solche Befürchtungen können ein Grund für geringe Rücklaufquoten bei Mitarbeiterbefragungen sein. Eine Schwankungsbreite zwischen 20% und 80% ist nicht ungewöhnlich. Die Auswirkungen wie Demotivierung der Belegschaft und innere Kündigung von engagierten Mitarbeitern werden häufig unterschätzt. Das Thema muss also im Vorfeld aktiv kommuniziert werden.

Aus Sicht der Personalpolitik ist von besonderem Interesse, wie die mitarbeiterbezogene Arbeit der Führungskräfte eingeschätzt wird. Damit verbunden sind Fragen wie:

• Wie erleben Mitarbeiter ihre unmittelbaren und mittelbaren Vorgesetzten?

• Werden betriebliche Vorgaben mitarbeiterorientiert umgesetzt?

• Wissen Leitungspersonen tatsächlich, welche Dinge bzw. was die Mitarbeiter wollen?

• Setzen Leitungspersonen die von Mitarbeitern angeregten Veränderungen zufriedenstellend um?

Aber diese Aspekte sollten nur dann detailliert erfragt werden, wenn die Institution den Blick in den Spiegel schon verkraften kann. Gerade für Führungskräfte der mittleren und unteren Ebene kann ein negatives Feedback aus einer Befragung ein bitteres Erwachen sein; die Reaktionen können von mutigem Aufgreifen der Kritik über repressives Verhalten gegen vermutete „Nestbeschmutzer“ bis hin zur depressiven Verstimmung reichen. Die Institution muss also in der Lage sein, den konstruktiven Umgang auch mit diesen vorgesetztenbezogenen Ergebnissen sicherzustellen und bei unzureichenden Führungsleistungen konsequent auf Veränderungen bestehen. Der Führungsbereich darf nicht zur „geschützten, veränderungsfreien Zone“ werden.Wenn die Geschäftsführung aus den Ergebnissen keine konsequenten Handlungen ableitet und umsetzt und/oder die Führungskräfte von Veränderungen verschont, dann ist die Demotivation der Mitarbeiter bis hin zur inneren Kündigung vorprogrammiert. Es ist besser, gar keine Befragung durchzuführen als eine in sich schlüssige, detaillierte Erhebung mit handlungsleitender Aufbereitung der Ergebnisse zu initiieren, die konsequenzenlos bleibt.

"Unsere Mitarbeiter sind zufrieden!"
Um eine solche, allgemeine Aussage zu erhalten, würde es ausreichen, ein gut getestetes „One-Item“-Maß zu verwenden (z.B. Kunin-Gesichter-Skala, simplifiziertes Mondgesicht). Allerdings ist hier die asymmetrische Häufigkeitsverteilung ‚zugunsten‘ der Zufriedenen besonders ausgeprägt Diese Maße liefern keinen Handlungsansatz. Auch Kurzfragebögen, in denen die wichtigen Themen sehr allgemein abgefragt werden, liefern ein zu grobes Bild, das meist unverfänglich bleibt. Wer eine Pflichtübung für seine Zertifizierung bzw. QM-Bewertung meint durchführen zu müssen, ist damit in der Regel hinreichend bedient, riskiert aber aus bereits erwähnten Gründen einen verhängnisvollen Bumerang - Effekt. Will ein Krankenhaus durch eine Mitarbeiterbefragungen jedoch handlungsleitende Ergebnisse erhalten, hat dies Konsequenzen für die Spezifizierung der abzufragenden Themen.

Die Forschungsgruppe Metrik verwendet beispielsweise in der Standardfragebogenfassung 54 Items einschließlich einer Wichtigkeitsabfrage. Die Ergebnisse der Items werden bei solchen Abfragen in Themengruppen wie Arbeitszeit, Arbeitsbelastung, Arbeitsumfeld, Handlungsspielraum, Perspektiven, Bezahlung, Vorgesetzte, Kollegen, Informationen, Flexibilität der Klinik zusammengeführt. Zur Beleuchtung von Einzelaspekten wird die Auswertung der einzelnen Items hinzugezogen.

Metrik stellt besondere Anforderungen an:

• die Auswertungsform: 
  Die Auswertung muss auch berufsgruppenspezifisch und / oder abteilungs- und stationsspezifisch erfolgen, wenn dadurch die Anonymität der Befragten nicht gefährdet wird. Eine Bewertung der „Zufriedenheit mit der Arbeitszeit“ mit 67 Punkten (bei 100 Punkten als bestmögliches Ergebnis) erbringt nur auf den ersten Blick einen nützlichen Informationsgewinn. Handlungsleitend wird das Ergebnis erst, wenn sichtbar wird, dass im Pflegebereich Chirurgie die Quote bei 37 Punkten und speziell auf der Station CH4 bei nur 19 Punkten liegt. Außerdem sollten Vergleichswerte aus dem Krankenhausbereich verfügbar sein und gegenübergestellt werden (Benchmarking). Ein vermeintlich schlechtes Ergebnis von 53 Bewertungspunkten bei dem Thema „Bezahlung“ relativiert sich, wenn der externe Vergleichswert 54 Punkte beträgt.
  

• den Umgang mit den Ergebnissen
  Eine handlungsleitende Mitarbeiterbefragung macht nur Sinn, wenn die Geschäftsführung bereit ist, mit den Ergebnissen konstruktiv umzugehen. Das bedeutet, dass sie sich und ihre Führungskräfte verpflichten sollte, auch unbequeme Konsequenzen zu ziehen und notwendige Veränderungen umzusetzen. Wenn keine adäquaten Reaktionen des Managements erfolgen, unterstützt dieses Verhalten – wie oben beschrieben– resignative Tendenzen von Mitarbeitern und die Demotivierung der Belegschaft.